Người quản lý im lặng: vì sao lắng nghe khó hơn nói, và bốn thói quen nhỏ khiến nhân viên chịu mở lời

Trong hồi ký Con đường dài tới tự do, Nelson Mandela kể về những buổi họp của bộ tộc mà ông được xem khi còn nhỏ, do người giám hộ của ông, một tù trưởng, chủ trì. Ai cũng được nói, và người ta nói rất lâu, kể cả những lời chỉ trích chính tù trưởng. Ông ấy ngồi nghe tới hết, không ngắt lời ai. Chỉ khi mọi người đã nói xong, ông mới lên tiếng.

Mandela viết rằng ông nhớ bài học ấy suốt đời: người lãnh đạo nên nói sau cùng. Ở hầu hết các phòng họp ngày nay thì ngược lại. Người có chức vụ cao nhất thường nói đầu tiên, và nói nhiều nhất.

Sự im lặng trong phòng họp hiếm khi là đồng thuận

Nhân viên không nói khi bạn ở đó không phải vì họ không có ý kiến. Là vì nói ngược lại người quyết định lương và việc của mình luôn có rủi ro, và bộ não người rất giỏi tính rủi ro đó. Im lặng thường là một phép tính.

Giữa thập niên 1990, Amy Edmondson, khi ấy là nghiên cứu sinh ở Harvard, nghiên cứu các nhóm y tá ở hai bệnh viện. Bà đoán những nhóm làm việc tốt sẽ mắc ít lỗi dùng thuốc hơn. Dữ liệu cho thấy điều ngược lại: nhóm tốt ghi nhận nhiều lỗi hơn. Tìm hiểu kỹ, bà nhận ra họ không mắc nhiều lỗi hơn. Họ chỉ dám báo lỗi, vì người quản lý của họ không trừng phạt người nói ra. Từ đó bà phát triển khái niệm an toàn tâm lý, và nhiều năm sau, dự án Aristotle của Google, khi nghiên cứu hàng trăm nhóm làm việc nội bộ, xếp đây là yếu tố quan trọng nhất của một nhóm hiệu quả.

Điều này không sửa được bằng câu “mọi người cứ nói thoải mái nhé”. Câu đó phát ra từ đúng người tạo ra rủi ro, nên nó không gỡ được rủi ro. Cái gỡ được là hành vi của người ấy, lặp đi lặp lại, qua nhiều cuộc họp.

Một giây của người giáo viên

Đầu thập niên 1970, nhà nghiên cứu giáo dục Mary Budd Rowe ghi âm hàng trăm giờ lên lớp và đo một thứ ít ai để ý: sau khi đặt câu hỏi, giáo viên chờ bao lâu rồi mới tự nói tiếp hoặc gọi người khác. Trung bình là khoảng một giây.

Khi bà hướng dẫn giáo viên kéo khoảng chờ lên ba giây hoặc hơn, mọi thứ thay đổi: học sinh trả lời dài hơn, tự tin hơn, nhiều em ít nói bắt đầu lên tiếng, và các em bắt đầu đặt câu hỏi ngược lại. Chỉ hai giây im lặng.

Phòng họp cũng vậy. Người ta cần vài giây để quyết định có nói hay không. Nếu người quản lý lấp khoảng lặng ấy bằng câu “không ai có ý kiến à, vậy mình làm thế này nhé”, họ vừa lấy mất câu trả lời.

Bốn việc có tác dụng hơn lời mời

• Nói ý kiến của mình sau cùng, như vị tù trưởng của Mandela. Một khi sếp đã nêu quan điểm, cả phòng sẽ thu hẹp quanh nó.
• Hỏi câu cụ thể thay vì câu mở. “Ai có ý kiến gì không?” gần như luôn nhận lại im lặng. “Chị Lan, phần vận hành sẽ vướng ở đâu?” thì không.
• Đếm thầm tới bảy sau khi hỏi. Khoảng lặng khó chịu ấy là thứ khiến người ta bắt đầu nói.
• Khi ai đó nói điều bạn không đồng ý, hỏi thêm một câu trước khi phản bác. Việc đó vừa cho bạn thông tin, vừa cho cả phòng thấy nói ngược lại thì không sao.

Thước đo tốt nhất cho một cuộc họp không phải là bạn nói được bao nhiêu, mà là bạn biết thêm được điều gì mà trước khi vào phòng bạn chưa biết.

Cái giá của việc nghe

Nghe thật sự chậm và mệt hơn nói. Nó buộc bạn giữ ý mình chưa nói ra trong khi vẫn phải hiểu ý người khác, hai việc cùng lúc. Đó là lý do nhiều người quản lý nghĩ mình đang lắng nghe trong khi thật ra đang chờ tới lượt nói.

Một cách tự kiểm tra: cuối cuộc họp, thử tóm tắt ý của người bạn ít đồng tình nhất, theo cách mà chính họ sẽ gật đầu công nhận. Nếu làm không được, bạn đã không nghe. Và nếu làm được, hãy nói bản tóm tắt ấy ra thành tiếng. Với người vừa dám nói ngược, được nghe lại ý mình từ miệng sếp một cách công bằng là lý do mạnh nhất để họ dám nói lần nữa.