Hiệu ứng Pygmalion: khi kỳ vọng của người dẫn dắt biến thành kết quả của người được dẫn dắt

Trong thần thoại Hy Lạp do Ovid kể lại, có một nhà điêu khắc tên Pygmalion tạc một bức tượng thiếu nữ bằng ngà đẹp tới mức ông đem lòng yêu nó. Ông chăm sóc bức tượng như người sống, và nữ thần Venus cảm động tới mức thổi sự sống vào đó. Hơn hai nghìn năm sau, George Bernard Shaw mượn cái tên ấy cho vở kịch năm 1913 về một giáo sư ngôn ngữ biến cô bán hoa thành quý bà, câu chuyện mà về sau thành bộ phim My Fair Lady.

Ý chung của cả hai câu chuyện là người ta có thể trở thành đúng cái mà người khác tin họ sẽ trở thành. Năm 1968, một nhà tâm lý học người Mỹ quyết định thử xem điều đó có đúng ngoài đời không.

Những con chuột được gọi là thông minh

Robert Rosenthal bắt đầu từ chuột. Năm 1963, ông và một cộng sự đưa cho sinh viên hai nhóm chuột, nói rằng một nhóm được lai tạo để giỏi tìm đường trong mê cung, nhóm kia thì kém. Thật ra hai nhóm được chia ngẫu nhiên, không có con nào đặc biệt.

Kết quả là những con chuột được gọi là thông minh học mê cung nhanh hơn thấy rõ. Không phải vì chúng thông minh hơn, mà vì sinh viên đối xử với chúng khác đi: cầm nắm nhẹ nhàng hơn, kiên nhẫn hơn, ghi chép kỹ hơn. Rosenthal tự hỏi: nếu điều này xảy ra với chuột, thì trong một lớp học sẽ ra sao?

Trường Oak, năm 1968

Rosenthal hợp tác với Lenore Jacobson, hiệu trưởng một trường tiểu học ở thành phố South San Francisco, bang California, mà trong sách được gọi bằng tên giả là trường Oak. Đầu năm học, toàn bộ học sinh làm một bài kiểm tra được giới thiệu là công cụ mới của Harvard, có thể dự đoán những em sắp có bước nhảy vọt về học lực.

Thật ra đó là một bài kiểm tra trí tuệ bình thường. Sau đó, các nhà nghiên cứu đưa cho giáo viên danh sách khoảng một phần năm số học sinh, nói rằng đây là những em sắp bứt phá. Tên trong danh sách được chọn ngẫu nhiên.

Tám tháng sau, cả trường làm lại bài kiểm tra. Những em có tên trong danh sách tăng điểm nhiều hơn các bạn, và khác biệt rõ nhất ở lớp một và lớp hai. Cuốn sách công bố kết quả, Pygmalion in the Classroom, trở thành một trong những nghiên cứu tâm lý được nhắc tới nhiều nhất thế kỷ 20.

Phần câu chuyện ít được kể lại

Nếu dừng ở đây thì đây là một câu chuyện truyền cảm hứng hoàn hảo. Nhưng ngay sau khi sách ra đời, nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra những điểm đáng ngờ trong dữ liệu. Một số em có điểm trí tuệ ban đầu thấp tới mức khó tin, gợi ý rằng bài kiểm tra không phù hợp với trẻ nhỏ như vậy.

Trong những thập niên sau, hàng trăm nghiên cứu cố lặp lại kết quả. Bức tranh cuối cùng khiêm tốn hơn nhiều: kỳ vọng của giáo viên có ảnh hưởng thật tới học sinh, nhưng ảnh hưởng ấy thường nhỏ. Một phân tích năm 1984 còn phát hiện một chi tiết thú vị: hiệu ứng rõ nhất khi giáo viên nhận được thông tin kỳ vọng lúc mới biết học sinh chưa tới hai tuần. Khi giáo viên đã quen học sinh, những gì họ tự quan sát được mạnh hơn mọi lời gợi ý từ bên ngoài.

Các tổng hợp về sau cũng thấy hiệu ứng có xu hướng lớn hơn ở những học sinh thường bị đánh giá thấp. Nghĩa là kỳ vọng không tạo ra phép màu cho ai cả, nhưng với những người vốn quen bị coi thường, một lần được tin tưởng có thể tạo ra khác biệt đáng kể.

Từ lớp học tới đơn vị huấn luyện

Đầu thập niên 1980, nhà tâm lý học tổ chức Dov Eden mang ý tưởng này vào quân đội Israel. Ông nói với các sĩ quan huấn luyện rằng một số học viên trong trung đội của họ có tiềm năng chỉ huy cao, dựa trên điểm kiểm tra và đánh giá trước đó. Như ở trường Oak, những học viên ấy được chọn ngẫu nhiên.

Cuối khóa, nhóm học viên được kỳ vọng cao đạt kết quả tốt hơn rõ rệt trong các bài kiểm tra và được đánh giá tích cực hơn. Khi phỏng vấn, chính các học viên cũng cho biết họ thấy sĩ quan của mình tận tâm hơn, giải thích kỹ hơn và cho họ nhiều cơ hội thử sức hơn.

Eden gọi đây là Pygmalion trong quản lý. Và cơ chế ông tìm ra khá cụ thể: người được kỳ vọng cao không nhận được một thứ năng lượng bí ẩn nào, họ nhận được nhiều thời gian hơn, nhiều nhận xét hơn, và nhiều việc khó hơn để làm.

Mặt tối: hiệu ứng Golem

Nếu kỳ vọng cao đẩy người ta lên, thì kỳ vọng thấp cũng kéo người ta xuống. Các nhà nghiên cứu đặt tên cho mặt này là hiệu ứng Golem, theo truyền thuyết Do Thái về một sinh vật bằng đất sét được tạo ra để bảo vệ con người, rồi dần trở nên nguy hiểm.

Trong công việc, hiệu ứng Golem thường hiện ra rất âm thầm. Một nhân viên mới mắc lỗi trong tháng đầu. Quản lý bắt đầu giao cho người đó việc đơn giản hơn, kiểm tra kỹ hơn, ít hỏi ý kiến hơn. Sáu tháng sau, người đó đúng là kém hơn đồng nghiệp, vì họ ít được làm việc khó hơn và ít được tin hơn. Quản lý nhìn kết quả và thấy nhận định ban đầu của mình là đúng.

Điều người dẫn dắt có thể làm

Bài học từ hơn nửa thế kỷ nghiên cứu không phải là hãy nghĩ tích cực về mọi người. Nó cụ thể hơn thế nhiều.

• Để ý hai tuần đầu. Nghiên cứu cho thấy kỳ vọng có sức nặng nhất khi ta chưa biết rõ một người. Đó cũng là lúc ta dễ đóng khung một nhân viên mới dựa trên một lỗi nhỏ hay một ấn tượng đầu tiên.
• Nhìn vào cách mình phân việc. Trong tháng qua, ai nhận được những việc khó và thú vị nhất? Nếu luôn là cùng vài người, đó có thể là dấu hiệu kỳ vọng của bạn đang quyết định cơ hội của họ.
• Tách nhận xét về việc khỏi nhận xét về người. Nói "báo cáo này thiếu phần phân tích rủi ro" khác rất nhiều so với "em không giỏi phân tích". Câu đầu cho người ta cơ hội sửa, câu sau đóng khung họ.
• Kiểm lại những người bạn đã xếp vào nhóm yếu. Thử giao cho họ một việc khó hơn mức bạn vẫn giao, kèm theo đủ hướng dẫn. Kết quả có thể làm bạn bất ngờ.

Phần đáng nhớ nhất của câu chuyện trường Oak có lẽ không nằm ở con số điểm trí tuệ, vốn đã bị tranh cãi suốt năm mươi năm. Nó nằm ở chỗ những giáo viên ấy không hề biết mình đang đối xử khác đi. Họ không cố ý ưu ái ai. Họ chỉ chờ lâu hơn một chút khi một em trong danh sách đang nghĩ câu trả lời, khen cụ thể hơn một chút, gọi em đó lên bảng thêm một lần. Người được nhận những tín hiệu nhỏ ấy thường đọc chúng rõ hơn chính người gửi.